哪种方法更容易改变想法

为了改变化学反应速率，化学家会经常使用一系列特殊的物质。它们会加快变化的速度。有了它们，原本需要几年时间才能相互作用的分子，在几秒钟内就能发生反应。

催化剂的根本原理同样可以在社会环境中产生巨大的影响，因为它告诉我们有一种更好的方法可以触发改变。

创造一种催化剂，通过消除障碍或减少阻碍人们采取行动的绊脚石来改变人们的想法。

障碍一：心理抗拒

人们受到外部压力时，往往会反其道而行之。就像导弹防御系统可以拦截来袭的弹道导弹一样，人类天生就有一套反说服系统。当感到有人试图来说服自己时，人们内心的雷达就会开始工作。为了消除这一障碍，催化剂会鼓励人们自己说服自己。

2018年美国出现了一个吃洗衣球挑战，最初只是一个笑话，但瞬间风靡起来。汰渍还特意拍了视频来警告：千万不要食用洗衣球……”  结果警告大家的十几天内，此类事件增加了两倍。在短短几个月内，数量就比前两年的总和还要多一倍。

但实际上这样的例子十分广泛。例如：要求陪审员忽视不可接受的证词，他们反而会更加重视；大举宣传远离酒精，反而会让大学生饮酒更多；告知人们吸烟有害健康，劝说人们不要吸烟，反而会增加人们日后对吸烟的兴趣。

在这些例子及类似的例子中，警告似乎变为了建议。告诉人们不要做某事往往会适得其反，人们会更有可能反其道而行之。

人们喜欢那种可以自己选择和控制行动的感觉，人们希望自由掌控自己的行为。

如果有人威胁或限制这种自由，人们就会感到沮丧。如果有人告诉他们不能或不应该做某事，就会干扰他们的自主权和自主性，干扰他们自己掌控行动的能力。于是，人们会回击：“你算什么，凭什么告诉我开车时不能发短信，凭什么告诉我不能在那片草地上遛狗？！我想干什么就干什么！”

当人们自由选择的能力被剥夺甚至受到威胁时，这种失去控制权的可能性会让他们做出回应。要想重申控制权，重新获得自主权，其中一种方法就是做被禁止做的事，比如开车时发短信，在草地上遛狗，甚至吃下汰渍洗衣球。因此，做违禁的事成为重新确立控制权和自主权的一种简便方法。

为了重新掌握控制权和自主权，人们往往会对劝说做出反抗。不管劝说他们做什么，他们都会朝相反的方向前进。

为了避免产生心理抗拒，为了避免激活反说服雷达系统，催化剂会鼓励自主性。扮演催化角色的人不再试图说服别人，而是让人们自己说服自己。

查克·沃尔夫被佛罗里达州州长任命他为一项新计划的负责人，组建了一个团队来推动美国佛罗里达州的青少年戒烟计划。

在此之前，几十年来，很多机构都尝试过，但均以失败告终。而且这些努力非但没有效果，青少年吸烟率反而上升了。

查克的团队使用了一个新的方法，决定不再告诉青少年该做什么。

投放了一批旨在说明“真相”的广告。这则广告并没有对青少年提出任何要求，最后也没有告诫他们不要吸烟，没有告诉他们该做什么，或做什么会让他们看起来更酷。整个场景只是让他们知道，不管他们有没有意识到，烟草公司都在试图影响他们，而且媒体也加入了这一行列。广告没有进行说服，而是简单地摆出了真相，然后由青少年自己决定该如何做。

结果，青少年们做出了正确的决定。

这个试行计划很快成为美国青少年控烟的模板。后来建立的美国青少年控烟基金会也采用了该策略，“真相计划”自此演变为一项全美运动。同时，查克受聘担任该基金会的执行副总裁。

在这个席卷整个美国的运动期间，青少年吸烟率下降了75%。从未吸烟的青少年开始吸烟的可能性降低，已经吸烟的青少年继续吸烟的可能性也下降了。这项运动仅在头四年就阻止了45万多名青少年吸烟，并节省了数百亿美元的医疗费用。

“真相计划”在改变青少年的想法上效果非凡。2002年，美国一些烟草公司起诉，要求停止这项计划，这可以说是证明这种方法十分成功的最有力的证据。

为了化解心理抗拒，催化剂会鼓励自主性。它不会告诉人们要做什么，也不会完全袖手旁观，而是找到折中的办法，引导人们前行。

有四个关键的方法可以做到这一点，那就是：1）提供菜单；2）提问而非告诉；3）凸显差异；4）从理解开始。

鼓励自主性的第一种方法是让人们自己选择路径，也就是让人们自己选择如何到达自己所希望到达的目的地。

聪明的父母一直在用这个办法。其实告诉孩子必须得吃某种食物，通常是行不通的。如果孩子一开始不喜欢吃西兰花或鸡肉，反复劝他们吃只会增加他们的反抗。

聪明的父母不会强迫孩子，而会给他们一个选择：你想先吃西兰花还是先吃鸡肉？

给孩子提供选择，他们会感到自己掌握着控制权：爸爸妈妈没有告诉我该怎么做，是我自己在挑选我想吃的东西。

鼓励自主性的第二种方法是提问，不要告诉别人该怎么做。

提问有助于得到期待的结果。提问有几点好处。

首先，就像提供菜单一样，提问会改变听众的角色。人们不再反驳或思考自己不赞同的原因，而是忙于另外一件事——找出问题的答案，这是大多数人都乐于做的事情。

其次，提问提高了人们的参与度，这一点更为重要。人们不愿效仿他人，人们希望跟随自己内心的想法。人们认认真真地思考自己的答案，这个答案反映了人们自己的想法、信念和偏好，这个答案会促使人们采取相应的行动。

提问会鼓励听众得出自己的答案，让自己的行为与自己给出的答案尽量保持一致。

除了以前两种方法还有一种方法可以让人们自己说服自己，那就是凸显差异。

差异是指想法和行为的脱节，或是人们给他人的建议与自己的行为之间的差异。

研究人员用过类似的方法让人们节约用水。有一次，美国加利福尼亚州遭遇了周期性的水资源短缺，大学管理人员迫切希望学生们能够缩短淋浴时间以节约用水。传统的说服方法具有一定的效果，但还远远不够。

于是，科学家试图凸显态度与行动之间的差异。一位研究助理站在加州大学圣克鲁斯分校的女更衣室外面，询问要去洗澡的学生是否愿意在宣传海报上签名，以鼓励他人节约用水。海报上写着：“缩短洗澡时间。如果我能做到，你也可以！”

对于这种支持公益事业的事情，大学生们都非常乐于帮忙。

签完名后，那位研究助理问了学生们一些有关她们自己用水的小问题，例如：“打沐浴露或用洗发水时，你会关掉水龙头吗？”

随后，学生们去洗澡了。不过，她们不知道还有一位研究助理悄悄地记录了她们放水的时间（为确保学生们不会注意到有人在计时，那位研究助理假装在另一个洗澡间里洗澡，同时使用防水秒表进行计时）。

凸显学生们态度和行为之间的差异，大大地减少了用水量。她们的洗澡时间也缩短了25%以上。而且，在打沐浴露或用洗发水时关掉水龙头的可能性比原来提高了一倍。

由此可见，提醒人们言行要一致可以鼓励人们改变自己的行为。

鼓励自主性的最后一种方法时是从理解开始。不要一上来就试图说服别人，站在对方的角度，先从理解开始。

当人们感到被理解和关心时，就会产生信任。我们首先要弄清楚行为背后的需求和动机。找到根源，问题就迎刃而解了。

要改变别人的想法，我们必须停止说服，而是鼓励他们自己说服自己。像聪明的父母一样，我们需要提供菜单或有引导性的选择，让人们自行选择达到期望结果的路径。像纳菲兹·阿明一样，我们需要提问，不要告诉他们该怎么做。我们要用提问的方式鼓励人们自己得出结论，让他们看清楚要实现目标，为什么我们内心所想的实际上就是他们解决问题的最好办法。像泰国健康促进基金会一样，我们需要凸显人们给他人的建议与人们自己的行为之间的差异。像格雷格·韦基一样，我们需要从理解开始，通过找到问题根源来建立信任。

障碍二：禀赋效应

正如一句老话所说，“东西没坏，就别去修它”。人们已经习惯了现状，除非情况十分糟糕，否则人们不想有任何改变。为了减轻禀赋效应，或者说为了减少人们对现状的依恋，催化剂会强调不采取行动并不像表面那样毫无代价。

研究表明，潜在收益必须是潜在损失的2.6倍，人们才会愿意采取行动。

每当人们考虑改变时，人们都会与自己的当前状态进行比较，也就是现状。如果潜在收益与潜在损失差不多，那么人们就不会做出改变。

要想让人们做出改变，优势至少是劣势的两倍以上才行。

要如何减轻这种禀赋效应呢？

这里讲两种重要的方法：1）指出不行动的代价；2）不留后路。

指出不行动的代价

要克服禀赋效应，我们需要让人们认识到不采取任何行动的代价——坚持现状其实是有缺点的，它并不安全，也并非毫无代价。

人类并不是很有耐心的动物，人们喜欢更快地得到好东西，而把不好的放在后面。因此，如果改变意味着现在就要付出代价，日后才能受益，那么人们就不会轻易付诸行动。

这就像戒糖一样。从长远来看，戒糖有助于减肥和保持健康，但在短期内必须付出代价，比如放弃美味的巧克力蛋糕，结果如何，想必大家都能想到。

因此，人们倾向于保持现状。如果不是什么必需的事情，为什么现在就要付出代价呢？尤其是现状看起来还可以接受。

为了改变想法，为了减轻禀赋效应，催化剂会指出不行动的代价，让人们更容易看清楚他们现在所做的事情与另一种可能的选择之间存在什么差异。

催化剂不会强调新事物比旧事物好多少，也不会强调行动的潜在收益。相反，催化剂会强调不采取任何行动会造成多大的损失。

正如损失厌恶所示，损失的影响要大于收益。

不留后路

当人们要在采取行动和不采取行动之间做出抉择时，不采取行动往往会胜出。一切都是惯性使然，在没有外力的作用下，静止的物体往往会保持静止。

因此，有时候我们需要把“不采取行动”这一选项去掉，或者至少不再提供帮助。在摔跤比赛中，有的摔跤大师不用什么招数就能击败新手，不过，一旦按兵不动的代价更高，这场比赛就会突然变得势均力敌。这时，每个人都处于平等的地位。

将“安于现状”这一选项取消，人们将不会再思考新事物是否比原来的好。不断后路有助于人们将旧事物搁置一旁，转而斟酌哪种新事物值得追求。

障碍三：距离

当我们试图改变别人的观念时，会寄希望于证据，认为摆出事实、数字和其他信息就会拉近他们与我们的距离。

这种想法很简单。我们认为数据会引导人们更新自己的想法，人们会思考这些证据，并相应地改变自己的看法。

不幸的是，事情并非总是如此。

很多研究有类似的发现。无论医学、政治，还是其他领域，理应改变人们想法的证据并非屡试不爽。有时，它会提高人们相信事实的可能性，有时则只会加深人们的错误观念。即使这些信息几乎没有说服的意味，不会让人产生心理抗拒，人们对这些信息也会不屑一顾。

接触真相并不能改变人们错误的观念，往往还会增加误解。有时，向人们提供正确的信息会使他们对错误的信息更加深信不疑。

那么，信息什么时候能起到积极的作用，什么时候会适得其反呢？

我们试图改变别人的想法时，往往希望立刻就能有重大改变。例如，我们现在就要大幅加薪，我们希望诋毁者立即变成支持者。

我们认为只要提供足够的信息，人们就会改变心意；我们认为只要分享更多的证据，列举更多的原因，或者整理一套合适的宣传资料，人们就会改变想法。

但是，正如我们经常看到的那样，人们非但没有改变想法，反而寸步不让，更加坚信自己是对的。

正如我们所讨论的，心理抗拒是其中的一个原因。当人们觉得有人试图说服他们时，他们的警惕性就会提高，并且加以反驳。

但是，即使没有任何说服的意思，有时只是提供信息也会适得其反。

原因就在于拒绝区。

每个人都会处于一个范围或区域，在这个范围或区域内的想法，他们都愿意考虑。例如，坚定的保守派反对政府支出和监管，如果有一项有关消除赤字开支或保护自由市场的政策，他们可能会支持。但是，如果超出这个范围或区域，比如提高债务上限或提供全民医疗，这样的政策就会事与愿违。信息离人们的接受区越远，人们听从的可能性就越小，反而更有可能被推向相反的方向。

拒绝区不仅会影响人们的转变，还会影响人们对信息的感知和反应。人们在搜索信息、解释信息、选择是否举手赞同时，都希望这样做可以确认或支持自己的既有观念。

碰到新的想法或信息，人们会将其与自己的既有观念进行比较。人们会考虑和权衡，以确定它是否符合自己的既有观念。

如果这些想法或信息在接受区，就会被打上“可信赖”和“安全可靠”的标签。同时，这些想法或信息会朝着这个方向影响人们。

如果这些想法或信息在拒绝区，则会被视为不可靠的、错误的，或属于传闻。甚至更糟糕的是，这些想法或信息会被完全忽略，人们会朝着相反的方向做出改变。

如何才能克服这些偏见呢？催化剂该如何避开拒绝区，如何鼓励人们考虑他们要说的话呢？

有三种方法可以缩短距离：1）找到可以拉近的中间区域；2）从小目标开始；3）转换场地，找到共同点。

找到可以拉近的中间区域

催化剂不会用同样的信息对待每个人。针对不同的目标群体，催化剂会提供与他们相关性最高的特定信息。

对于人们十分关心的问题，我们可以先找到能够拉近的中间区域，也就是那些根据当前的立场更可能做出改变的人，因为他们的距离并不那么遥远。

要想找到可以拉近的中间区域，一种方法就是寻找行为痕迹，也就是表明观点不一致或有改变意愿的线索。

如果你想推广一种新产品，你用不着告诉所有人这个产品有多好，你可以先找到使用这个产品的刚需群体。

如果你想在开会的时候改变大家的意见，你可以从与你观点相近的人开始。他们不仅更有可能改变想法，而且他们改变想法后更有望成为你的拥护者，并带动其他人改变想法。

从小目标开始

我们在试图改变别人的想法时，总想得到立竿见影的效果，总想立刻改变别人的想法。比如，我们在不停地寻找可以让某人立刻戒掉碳酸饮料或一夜间改变立场的高招。

但是，如果我们仔细观察这些变化，就会发现它们很少是一蹴而就的。相反，这些变化更多是一个过程，一个缓慢而稳定的变化过程，并且经历多个阶段。

从小目标开始有利于这个过程的实现。

与其说放低要求，不如说将改变分成几块——将较难接受的要求分成易于管理的小块，并从第一块开始移动，逐渐达成要求。

转换场地，找到共同点

如果有人拒不让步，还有一种通常来说很有用的方法，那就是转换场地，找到一个已有共识的地方，并以此作为行动的支点。

距离是阻碍改变的第三个主要障碍。心理抗拒强调，人们在感到有人试图说服他们时，会反其道而行之。但是，即使只提供信息，距离也很重要。如果你所提供的信息与人们目前的立场相距太远，那么他们就可能停留在拒绝区而对这些信息置之不理。

要催生变化，我们首先要找到可以拉近的中间区域。对这部分人来讲，所需的改变不是很大，而且他们有助于我们说服其他人。如果要改变相距较远的人，我们则需要从小目标开始，就像普里斯特博士所做的那样，将需要完成的重大改变先分解为易于管理的小块，也就是铺设垫脚石。从小目标开始，一点点提高要求，有利于实现最终的重大改变。最后，正如戴夫·弗莱舍提出的深度游说一样，我们需要找到共同点，即从已有共识的地方开始，以此为起点转换场地，把相似的场景联系起来，改变对方看待问题的角度。

障碍四：不确定性

改变往往伴随着不确定性。新产品、新服务或新创意会和以前一样好吗？这很难回答，并且正是这种不确定性让人们按下了暂停按钮，停止了后续动作。为了克服这一障碍，催化剂会让尝试看起来更加容易。就像超市提供的免费样品或汽车经销商提供的试驾一样，人们可以通过体验来降低风险。

人们不喜欢不确定性。这种不喜欢可不是一点点，这不像人们对恶劣天气和变质牛奶等东西的不喜欢，人们真的很讨厌不确定性，讨厌的程度如此之深，甚至产生了实际的代价。

不确定性甚至比确定的负面结果还要糟糕。

如果改变涉及的不确定性越大，人们想要改变的兴趣就越小。

不确定性会破坏另辟蹊径的价值，降低人们做出改变的可能性。

如果降低新事物的价值还不够，那么不确定性还会造成另外一个障碍——叫停决策过程。

问题是如何通过降低试用壁垒来削弱不确定性呢？有四个关键的方法可以实现这一点，它们是：1）采用免费增值模式；2）减少预付费用；3）提高可视性；4）提供反悔的机会。

采用免费增值模式

先提供一个基础服务。然后再提供免费增值服务。

重要的是，免费增值并不是骗人的。Dropbox并没有说它的服务全是免费的，这与诱导转向法可不同。

只有人们决定升级，才需要付费。当人们想要更多的存储空间或使用非免费功能时，人们才会做出付费的选择。

如果免费增值奏效了，就会鼓励用户升级，而用不着向用户提出任何要求。

减少预付费用

免费增值对数字产品和服务尤为有效，在这种情况下，产品和服务可以被轻松地改变，从而将用户从基础版本无缝升级到付费版本。

想让人们做出改变吗？想让人们改变惯常的行为、选择或行动吗？

我们要扮演催化剂的角色，消除试用的障碍。

人们体验所需的时间、金钱或精力都减少了。免费配送可以让顾客试穿鞋子，而不用支付快递费用。试驾和租用可以让人们在花钱购买之前先体验一下。模拟溺水的网络游戏可以让人们体验不穿救生衣想要活下来有多难。由此可见，削弱不确定性可以提高人们采取行动的可能性。

提高可视性

如果人们不知道某个东西的存在，或者认为自己不会喜欢它，那么他们就不太可能去尝试。

提供反悔的机会

削弱不确定性的最后一种方法是提供反悔的机会。

限制较少的退货政策实际上提高了销售的利润，而且不是一点点，而是20%。宽松的退货政策不仅会提高退货数量，还会提高销售量及口碑，而后者足以抵消多退回来的商品的成本。如果把公司的全部顾客计算在内，宽松的退货政策每年可以提高1000万美元的销售利润。

试用的门槛越低，购买的可能性越高

如果你想让潜在客户购买新的产品或服务，怎么让他们更容易尝试呢？怎么让他们无须事先投入本该投入的金钱、时间和精力就可以大概了解你的产品或服务？怎么让他们体验你的产品或服务有什么益处？

答案是先让人们试用。如果人们喜欢，他们还会回来购买更多的产品或服务。

障碍五：补强证据

有的时候，光有一个人是不够的，不管这个人多么知识渊博，多么胸有成竹。有些事情就是需要更多的证据。我们需要更多的证据去克服惯性，去推动变革。当然，某些事会得到一些人的支持，但是难道这些人的支持就能说明其他人的喜好吗？为了克服障碍，催化剂会寻找补强证据加以补充。

如果涉及改变想法，理解就会起到作用了。并非每个人都有相同的爱好和信仰，对某个人或某个组织有效的方法不一定适用于另一个人或另一个组织。这些事情都是主观的，而非客观的。

那么，我们该如何解决理解上的问题呢？

在寻找补强证据时，一定要考虑以下三个问题，它们尤为重要。这三个问题是：1）需要谁参与进来？（哪些信息来源最具影响力）2）提供补强证据的时间间隔是多少？（时机之道）3）在试图激发更大范围的改变时，如何更好地部署稀缺资源？

哪些信息来源最具影响力

大量研究发现，相似性很重要。如果和我同类的人认为某个笑话很搞笑，我可能也会觉得很搞笑。但是，如果这个人和我并非一类人，那么他觉得搞笑与我会做出什么反应关系不大。也就是说，一个与我越相似的人，他的经验、偏好和观点作为信息来源就越具有借鉴意义。

时机之道

正确搭配信息来源可以提供更多的证据，但我们也要了解何时使用才会产生最大的影响力，这一点也很重要。

在试图改变别人的想法时，并非所有的证据都是平等的，但把这些证据集中起来可以提高影响力。

比如，想要提高一项新服务或重要公益事业的关注度，就一定要保证不同的媒体报道接连不断地出现，以便潜在的支持者能在短时间内接收到多次。

想改变老板的想法吗？具有催化能力的人去过老板办公室之后，会鼓励同事们立即提出相似的建议，因为集中力量可以提高影响力。

何时集中或分散稀缺资源

在试图改变一个人的想法时，集中力量很有帮助。这个方法也可以用来激发更大范围内的改变，比如改变一个机构，成功发起社会运动，让产品、思想和行为风靡起来。

究竟是把资源集中在一个群体，还是将其分散到两个或更多的群体，这取决于改变的门槛。

如果一点证据就足以引发行动做出改变，那么花洒策略便是理想的选择，因为这种策略可以同时覆盖多个群体，不用在意覆盖深度如何。

如果需要补强证据才能引发行动做出改变，集中资源会变得更加重要。比如：先对准青少年，然后才是妈妈们；先对准会计部门，然后才是市场营销部门。当人们需要接触多个信息来源时，我们可以创建社交孵化器，提高人们做出改变的可能性。

像干预顾问一样，我们需要寻找补强证据来解决理解上的问题。需要的证据越多，信息来源的数量就越重要。我们需要找到相似而又多样的信息来源，让其提供一致的观点，并及时集中利用资源，以免效果蒸发。如果想大范围地引发改变，我们需要思考是集中还是分散稀缺资源。巨石越大，消防水带策略就比花洒策略越有效。

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心理抗拒、禀赋效应、距离、不确定性和补强证据可谓驾驭惯性的五大骑士，也是阻碍和抑制改变的五大障碍。