倾听是一种技巧，你可以通过将其分解成一系列组成部分来学习，然后一次一个地将各个要素融合在一起。一旦这种练习成为第二天性，你就可以转向下一阶段的任务。

你说得越多，听得就越少。要留意那些典型的不良倾听类型——比如固执己见者、一意孤行者或自以为是者——的任何明显行为，并尽力将这些行为扼杀在萌芽状态。永远不要忘记对话的第一要务：收集信息。你的目标是将大部分谈话时间交给你的对话方。让“二八法则”成为你的黄金标准，确保你的对话方的谈话时间占百分之八十。当你们说话时，你需要提问而不是陈述——你需要询问和调查，以便引导你的对话方提供可能提供的一切。使用你的问题来澄清和扩展对话，补充详细信息，阐明相反的观点，并使你的对话方能够探索可以带来意想不到的见解的新思路。

毫无疑问，即使是最好的倾听者也需要那种愿意分享的对话方。我已经指出，倾听是任何领导者或经理人的责任。然而与此同时，你的对话方也同样有着知无不言的责任，但这种责任永远不应该成为负担。在一个重视所有建设性沟通的商业环境中，人们会渴望做出贡献，并因为能够增加他们自身和整个组织的发展机会而感到兴奋。富有成效的组织文化建立在人际信任和尊重的基础之上。每个人都必须确信他（她）自己的想法会得到倾听，并且所有的想法都可以摆在桌面上，而不用担心受到惩罚或遭到蔑视。

过于绝对化的臆断是做出有效决策的毒药。任何你认为理所当然的事情——没有先停下来质疑、调查和确认——会给高效率地解决问题建立一个人为的界限。你和你的对话方都需要在相互理解一切基本臆断的情况下进行对话，并且公开交流这些臆断是否已经过检验，以及它们具有多大的价值。这可能就是提问艺术的关键所在。如果你已经准备好了所有问题，那么你可以首先询问简单的基本问题来逐步获取需要的信息，这些简单的问题可能包括：我们是如何知道的？我们为什么应该这么想？我们可以证明吗？

3.专注于你需要知道的事情。

在一种重视积极而专注的倾听的组织文化中，所有参与者都能够理解交流的目的。在谈话之前，你要知道自己准备收集哪些信息——要填写哪些文件夹——或者你准备与对方沟通的内容，然后再进入对话。良好的倾听意味着最大限度地减少不可避免的迂回、跑题和分心，从而最大限度地节省时间和精力。

你面临的某些决策所需要的信息根本不存在，或者出于某种原因令人怀疑或支离破碎。请记住约翰·麦克劳林对不可预测的不完善以及模糊信息流的描述，美国中央情报局经常被迫依据这种类型的信息做出关键决策。如果你习惯于按照实际需要挑战和界定信息，你就能够识别并隔离那些不确定的领域。当你知道自己之前不知道的信息时，你就能够通过创建一系列突发事件的模型，让你的计划变得更加灵活。因为随着信息变得更加具体或者更容易获取，这种突发事件模型就可以发挥更大的作用。

这是适合我的操作方法。我的假想文件系统涵盖了从“企业战略”到“私人观点”的所有内容，它们使我能够对日常业务中出现的大量信息进行控制，甚至可能为最微小的决策提供参考。也许你的企业需要一个不同的类别列表，或者说，也许归档这个隐喻不适合你。没关系。你需要一个系统来组织不断涌现、会让任何倾听者都感到难以应付的信息浪潮。“信息超载”不是开玩笑。哪怕是你提高倾听技能的好处充其量只是减少了信息轰炸带来的噪音和恐慌，那么我已经完成了一些有价值的事情。

这就是分类和存储信息至关重要的原因：当到了该从谈话转换到行动的时候，就要准备好使用它。拥有丰富的数据是一回事，让它作为推动创造性解决问题和有效决策的动力而为你工作是另一回事。你可以回想一下，其实中世纪学者未必需要在记忆的价值与抽象知识和思想的价值之间做出区分。正是这两种认知过程的结合才能产生真正的洞见。我已经描述了许多不同的技巧，用于识别某种情境中的相关信息，然后用多种不同的方法将事实进行拆解和重组，以产生新的想法和见解。如果你已经了解其他方法，或者已经设计了自己的方法，那是好事，只要你的目标始终是通过恰当的交流而获得最佳选择，那么你和你的团队就可以做出最佳决策。

听起来很简单对吗？当你带着目的并且专注地倾听时，那就的确是这样。我相信，如果对话的目标或意图一开始就在你的脑海中很清晰，你就会本能地知道何时该从讨论过渡到行动。有时候你别无选择，你必须立即采取行动。尽管如此，你会知道你的哪个心理文件抽屉是相关和完整的。知道何时扣动扳机，可能是良好倾听的最微妙的组成部分。你要训练自己接收一切信息，尽可能让每个人都有机会发表意见，并坚持不懈地探询和了解。在必要的时候，要果断举起手宣布：“好吧，我们就说到这里吧。现在该采取行动了。”采取行动才是重点。效率、生产力以及积极的行动都取决于它。倾听永远不会停止，但你需要知道何时结束争论并把工作向前推进。