在过去的20年里，亚马逊对经济的启示意义，不亚于20年前的沃尔玛，我这样说并非草率。沃尔玛是现代社会的奇迹之一，它在激烈的竞争环境中从无到有，成为美国收入最高和人数最多的公司，所有这些都源于一个单一的愿景，即以日常的低价商品，为人们节省开支。这是有史以来最成功的社会福利制度，为美国人节省了数十亿美元，而没有花费纳税人的一分钱。这证明了复利的力量，证明了一个专注的计划，几十年来坚定执行的力量。
但亚马逊完全是另一回事，不是吗？它的业务整合似乎不合理，它缺乏一个有凝聚力的产品战略，违背了专注的准则，它的执行速度似乎超过了其实体的规模的，更不用说范围。
什么是亚马逊？在本文中我将回答这个问题，但如果不先了解沃尔玛，你就无法了解亚马逊。沃尔玛彻底改变了零售业的游戏规则；亚马逊 ”借用“了沃尔玛的游戏规则作为起点，就像沃尔玛之前借用了早期折扣零售商的游戏规则。因此，我将首先回答这个问题：沃尔玛是什么？
什么是沃尔玛？
很少有沃尔玛内部以外的人，意识到沃尔玛的历史性创新范围。它建立了最大的私人卫星通信网络，在巨大的规模下实现了前所未有的协调能力。通过计算机化的销售点系统，大规模的卡车运输队，实现一流的物流，电子数据交换的创新，以及山姆会员店的形式。这样的例子不胜枚举。但是，所有这些创新实际上只是为了优化一个非常简单的公式：在一个30,000-200,000平方英尺的商店里，对SKU的选择、定价和库存。
当然，要想把商店经营好，需要的不仅仅是这个公式。你必须给顾客提供他们真正想要的东西：用山姆·沃尔顿的话说，”保证他们对所买的东西感到满意；友好、在行的服务；方便的时间；免费停车，愉快的购物体验“。我再补充几句：最好的位置和有效的营销，使顾客最开始能够来这些商店。但是，从根本上说，沃尔玛的业务主要是关于沃尔顿先生总是提到的两件事。以尽可能低的价格，提供种类繁多的优质商品。
而在最初的40多年里，沃尔玛在这些方面成为世界上最好的企业：尽可能有效地利用每家商店的面积，以尽可能低的价格储备优质商品，并保持足够的库存，以满足由此产生的客户需求。所有在后台发生的复杂和创新，都是为了服务于每个商店的销售工作。卫星通信系统帮助总部确保库存始终有货，帮助一家店从另一家店的产品分类和定价经验中学习。卡车运输队快速有效地运送存货，以确保商店有他们需要的存货给他们的客户，并具有成本效益，使他们能够保持尽可能低的价格。计算机化的POS系统让顾客快速结账，或者在他们不得不退货的情况下，尽可能无痛地退回物品。
为一个30,000~200,000平方英尺的商店选择合适的SKU、价格和库存水平，做生意就是这么简单，也就是这么困难。
为在商品销售方面达到绝对的世界级水平，沃尔玛付出了不可估量的努力。沃尔玛的买手成为进入全球最大市场的守门人。买手的工作是确定顾客可能需要的高质量商品，然后通过谈判得到尽可能好的价格。正如克劳德·哈里斯所说：”我总是告诉采购员：‘你不是为沃尔玛谈判，你是为你的顾客谈判。而你的客户应该得到你能得到的最好的价格。永远不要为供应商感到遗憾。他知道他能卖多少钱，而我们想要他的底价。’“
在这种零售业的看门人角色中，错误的成本很高。在沃尔玛商店里摆放顾客不需要的存货是一个复合错误：它不仅没有为顾客提供价值，而且还剥夺了顾客购买他们确实需要的东西的机会。货架空间是一个零和游戏。而且，即使在确认该商品是顾客想要的东西之后，还有许多其他因素需要考虑。供应商是否能够提供足够的产品，以满足沃尔玛的需求？供应商能否按时、准确地发货？他们的财务状况是否足够强大，能够接受沃尔玛的付款条件？他们的成本计算是否足够准确，以确保考虑到所有的间接成本，他们的销售不会出现亏损？
沃尔玛在权衡这些因素方面，再次成为行业中的佼佼者。买手成为顾客的代理人，决定顾客可能想要的东西，并为这些商品谈判争取更低的价格，同时考虑到所有顾客可能根本没有考虑到的很重要的事情：比如供应商满足预期数量需求的能力。萨姆·沃尔顿将 ”从小处着眼“和专注于顾客的理念植入了沃尔玛的文化。当顾客走进商店的时候，他们会想要什么？他们愿意支付什么价格？他们想买多少？
沃尔玛审查了越来越多的供应商，审查了越来越多的SKU。大多数供应商和大多数SKU都没有被选中，但是，对于那些被选中的供应商，沃尔玛的选品迅速增加，沃尔玛在当地社区能够承受的范围内扩大了商店的规模，并在商店里摆放了它能找到的来自优质供应商的尽可能多的可行的SKU。
钟表匠山姆·沃尔顿
沃尔玛的故事让我想起了钟表匠的比喻，智能设计论（intelligent design）的经典论点，即我们周围世界的超级智能或神创造的，该理论由威廉·佩利在1802年首次提出的。
它是这样的：假设我们在树林里散步，遇到了一块石头。我们可能会捡起那块石头，并得出结论说它一直都在那里，它是自然发生的。但是，如果我们继续散步，遇到一块怀表，我们不可能认为这块表一直都在那里，我们会从它的复杂性、精确性、非自然性中得出结论，在某个时刻，存在一个了解其功能的创造者，他设计了这块表，并通过仔细思考和执行把它带到了这个世界。
如果我们观察整个世界的复杂性，自然界运作的细致精确性，以及光合作用、天气模式和迁徙习惯、食物链等无限复杂的机制，甚至单个生物体的复杂性，那么一定存在一个无限智慧、无限能力的创造者，他设计了整个系统的功能并使其得以存在。
可以想象，如果19世纪的游客被带到1994年的沃尔玛超级市场，他们会得出与威廉·佩利相同的结论：惊叹于他们周围10万多个精心挑选的SKU，以及员工们在货架上备货、帮助顾客、检查库存、收集购物车，沃尔玛的发明“，创造的沃尔玛——是智能设计的结果。
在某些方面，他们是对的。沃尔玛，就其核心而言，即一个巨大的建筑物，里面装满了以最低价格出售的高质量商品，是由一个人构思出来的（尽管从我读到的关于沃尔顿先生的内容来看，我怀疑他不会接受这样的功劳）。
但是，我们故事中假设那个钟表匠设计并放置了手表机芯中的每一个轮子、小齿轮、宝石；山姆·沃尔顿当然没有放置每一个过道、产品、促销活动，也没有设定该超级购物中心的每一个商品的价格和库存水平。相反，山姆·沃尔顿是沃尔玛算法背后的 ”智能设计师“：即a）”种类繁多的优质商品“，b）以 ”尽可能低的价格 “提供，c）以 ”保证满意“和 ”友好、有用的服务“为支撑，d）在 ”方便的时间“提供 ”免费停车“和 ”愉快的购物体验“，e）在当地经济允许的最大、最方便的商店规模和位置提供所有服务。
换句话说，该超级购物中心的规模、布局、形式、产品组合以及员工的选择/培训都是山姆·沃尔顿所设计的算法的结果。
所以，回到我们的问题：什么是沃尔玛？或者，更准确地说，1994年左右的沃尔玛是什么？
可以认为沃尔玛是对当地市场所能支持的SKU的最佳选择、库存和定价的实体搜索引擎。它受到当地经济特点的约束或制约，因此每个沃尔玛店都是当地市场动态的直接反映。当地管理团队的艰巨工作是预测和实施最佳的组合，如果每一种可能的排列组合都经过当地经济的测试，理论上是可以找到的。过低或过高，即SKU过少或过多，库存过少或过多，将是一个代价高昂的错误。同样的道理，更高级别的管理人员负责估计建筑物本身的最佳尺寸和位置，并选择最好的员工来管理它，等等。因此，每个级别的管理人员都负责管理他们自己级别的算法。
沃尔玛几乎不间断地执行这种算法超过30年，而且它变得非常、非常擅长此道，一直到1994年，几乎在一夜之间，沃尔玛在过去30年里有条不紊地磨练出来的算法开始悄悄地对它不利。
亚马逊登场
1994年，杰夫·贝索斯有了一个重大的认识：直到那时，零售业的世界最重要的事情是优化有限的货架空间，以满足客户的需求，但这个世界即将发生巨大的变化。互联网，网上购物的出现意味着网上零售商拥有无限的货架空间。虽然亚马逊没有资金来储存地球上的每一个SKU，也没有足够大的仓库，但它对实际的 ”货架“本身并没有限制。一个在线零售商不是受限于每个本地市场，而是受限于国家或国际人口的经济和行为。
传统零售商必须在有限的货架空间内权衡利弊，而在线零售商可以展示一页又一页的商品，而更多商品的边际成本几乎为零。亚马逊不需要选择储存哪些商品，而是让它的客户来选择，它将把各种商品添加到目录中，衡量每件商品的网络流量，并将看起来最有可能销售的商品放入库存。
换句话说，贝索斯想建立一个无边际的的沃尔玛。通过消除地理限制，也包括消除本地经济，以及增加搜索功能，新的公式变得更加简单：它增加的SKU越多，顾客发现的商品就越多；顾客发现的商品越多，他们购买的商品就越多。在这个货架空间无限的世界里，重要的不是选择的质量，而是纯粹的数量。有了这种洞察力，亚马逊不需要在沃尔玛的供应商和SKU选择的高超游戏中比沃尔玛更出色。亚马逊只需要在聚集SKU方面更快，因此在加入供应商方面也更快。
因此，早在1994年，亚马逊就开始了它对最佳SKU的无约束搜索。它的算法很简单，从沃尔玛借用和修改：a）大量选择，b）快速交付，c）尽可能低的价格，d）保证满意。
亚马逊在可行范围内增加了尽可能多的供应商，由于门槛低得多，远远超过了其他零售商。但是速度太慢了；亚马逊聚集需求（也就是客户流量）的速度比聚集供应（也就是供应商选择)的速度快。亚马逊遇到了它的第一个制约因素：将新的供应商加入其目录，并将相关库存加入其仓库的速度。
亚马逊正确地假设，由于供应商的选择在无限货架空间的世界里并不重要，亚马逊本身，或者更准确地说，它的供应商引入过程，将成为增长的瓶颈。另一种说法是，亚马逊没有足够的时间、知识或资本来填补他们所创造的无限货架空间，即使对于他们所增加的商品，他们也没有时间、知识或技能来与数以万计的新供应商进行有效的条款谈判。即使是与一小部分供应商合作，亚马逊将永远无法与沃尔玛来之不易的代表客户争取更好价格的技能相提并论，更不用说它管理的爆炸性增长的供应商群体。
在努力消除这一瓶颈的过程中，亚马逊有了一个洞察力，这将极大地加速其大规模SKU聚集的战略：如果亚马逊不采用痛苦而缓慢的引导和与供应商谈判的过程，而是向第三方卖家开放其网站，会怎么样？
在2002年倡导建立亚马逊市场的最初六页备忘录中，备忘录的作者有一个设想：无论卖家位于何处，无论该卖家经营什么产品，卖家都可以立即开始在亚马逊上销售，甚至在半夜。
SKU的寒武纪大爆炸
亚马逊市场一下子解决了一大堆问题。通过允许卖家完全绕过把关人，亚马逊可以迅速用其他零售商没有的大量SKU，来填充其无限的货架空间。而且，亚马逊可以将卖家已经存货的库存立即提供给热切的客户，而不是慢慢地建立自己的SKU的库存。而且也许最重要的是，它解决了如何与迅速扩大的SKU基础进行价格谈判的问题。当亚马逊与卖家竞争一个给定的SKU时，有两种可能性：要么亚马逊与供应商谈判出了最好的价格，并将 ”赢得“销售，要么它未能获得最好的价格，而另一个卖家将赢得销售，但亚马逊将收取12-15%的佣金，并获得一个数据点，可以在与新的供应商团队的价格谈判中使用。当然，”失去“销售给第三方卖家仍然意味着亚马逊将保留客户。
互联网的出现带来了SKU的寒武纪爆炸。一个联系日益紧密的全球世界，意味着越来越多的产品从国外进入美国，而美国公司也比以往更容易推出和扩大新的产品线。亚马逊建立的市场利用了这一趋势；亚马逊系统地消除了卖家进入工作流程中的摩擦，做了一些看似很小的事情，如取消了UPC码（一种商品用条码）要求，这是较新的、不太成熟的卖家的障碍。所有这些小的变化开始增加，亚马逊成为一家公司开始在线销售的最快方式。客户开始将亚马逊与选择联系起来，亚马逊成为刚刚起步的在线商务世界的事实上的店面。
随着每一个卖家在亚马逊市场上注册，沃尔玛珍贵的供应商选择机制变得越来越像一个负担。这里是一个针对一个限制因素（货架空间）进行优化的组织，而这个限制因素在一夜之间几乎被完全消除。即使沃尔玛立即意识到了这一点，它也是一艘巨大的船，同时，亚马逊的SKU聚合巨无霸正在全国范围内对客户价值进行无限制的搜索，而沃尔玛的精细调整的零售商守门员军队，仍然在当地地域进行有限度的搜索。这种影响开始变得复杂，亚马逊的电子商务增长进一步加快。
平台
为了理解亚马逊推出市场（Marketplace）后开始发生的事情，你必须明白，当你在互联网规模上运行一个无限制的搜索时，事情会变得非常奇怪。当你去掉由物理世界施加的 ”正常 “约束时，规模会变得如此巨大，以至于所有正常的方法都开始崩溃。
沃尔玛已经解决了供应商管理、产品管理和官僚主义的问题，其规模几乎深不可测。它设计了错综复杂的系统，调整了激励机制，并建立了一种从小处着眼的文化，以消除任何可能存在的低效率。沃尔玛解决了以沃尔玛的规模几乎不可能解决的问题，创造了现代世界的一个奇迹，也许是复杂协调能力的巅峰。而沃尔玛的核心是一家由商人组成的公司；它是一家以人为本的公司，它在市场上的优势在于它的商品销售比地球上任何其他公司都好。沃尔玛非常了解它的顾客，它的商人对出现在其货架上的每一件产品都有影响。
相比之下，亚马逊说明了当一个巨大的全球市场，被互联网从以前的地理限制中解放出来时会发生什么；它说明了当你进入一个巨大的问题空间，以至于你不得不完全绕过人的因素时会发生什么。在沃尔玛的货架空间规模下，通过精心构建的系统勉强可以解决的问题，而在货架空间一直延伸到无限大的情况下是不可能解决的。亚马逊必须找到一种方法，完全放弃解决这些问题的责任；通过市场，亚马逊已经开始掌握一种解决方案。
在消除供应商的瓶颈后，亚马逊发现了填补其理论上无限货架空间的下一个制约因素：计算能力和数据存储。令贝索斯震惊的是，他发现亚马逊的软件工程师要等待数周才能获得服务器和存储等技术资源。他们不是受限于编写代码的速度，而是受限于将代码部署到亚马逊基础设施的速度，因此，在努力大幅简化和改进代码库的同时（在亚马逊开展业务的十年中，代码库已经演变成了一团 ”意大利面条“），亚马逊开始建立一个平台，使其软件工程师能够立即按需提供资源。作为一个激进的举措，这个平台（亚马逊自己的技术基础设施）也将提供给外部开发者使用，这就是亚马逊网络服务（AWS）。
另一个制约因素也在同一时间出现，这次是在面向客户的方面。亚马逊实际上已无法跟上其爆炸性的SKU目录，所带来的理论上的创新步伐。换句话说，亚马逊不可能以足够快的速度在其网站上开发功能，以利用其产品带来的所有营销机会。这一点变得很明显，因为其他网站（由亚马逊联盟营销计划的独立第三方成员经营）开始 ”刮擦“亚马逊的目录，以浮现新商品，跟踪价格变化，并提供亚马逊网站本身不提供的所有其他功能。换句话说，亚马逊不受需求（流量）或供应（SKU选择）的限制，它受限于其当前目录功能所能实现的转换率和平均订单价值。
亚马逊需要在内部更快地实现新的目录功能，允许外部使用相同的工具包进行创新，也会使它受益匪浅。在一个类似的激进举措中，贝索斯决定通过应用程序接口（API）公开亚马逊的整个产品目录，这样任何软件开发者，无论是内部还是外部，都可以以编程方式访问亚马逊的目录，并在合理范围内，以开发者认为合适的方式使用SKU数据。
因此，大约在2002年，我们开始看到一种模式的出现：1. 亚马逊遇到了增长的瓶颈，2. 它已经确定某些内部流程或资源是瓶颈，3. 它已经意识到不可能在内部开发和部署足够的资源来消除这个瓶颈，4. 所以它反而通过建立一个接口来消除瓶颈，让更广泛的市场来集体解决这个问题。这种模式在供应商选择（亚马逊市场）、技术基础设施（亚马逊网络服务，或称AWS）和商品销售（亚马逊的目录API）方面都出现了。
亚马逊正在成为一个平台；也就是说，通过一系列的接口提供资源的聚合。就亚马逊市场而言，资源是客户的需求，而界面是一个叫做 “卖家中心 ”的门户网站，它允许卖家在亚马逊的目录中列出商品，并处理由此产生的订单。对于AWS和商品目录，资源分别是计算能力和可盈利的电子商务目录，而接口是相应的网络门户和API（应用程序接口），软件开发人员可以通过程序访问。
平台的出现，是在互联网规模下进行的无约束搜索产生的一种需要。像沃尔玛这样的公司，尽管在收入方面是巨大的，但可以作为一个单体运作，也就是说，一个紧密耦合的面向内部的资源集合，因为它处理一个有限的问题空间。沃尔玛的问题空间（10万个SKU和10万平方英尺）在大多数情况下是有限的，沃尔玛可以通过足够的努力和创新，在内部解决自己的问题。它可以管理供应商的选择，它可以为自己的目录提供商品，它可以管理和缓解自己的官僚机构的增长。
这里有一个明显的例外：沃尔玛的采购订单规模非常大，以至于它无法继续自行管理采购流程。为了解决这个问题，沃尔玛建立了Retail link
（也许是沃尔玛的第一个平台）将其采购 “资源”暴露在外部。Retail Link为沃尔玛的供应商提供了管理采购订单和更多的工具，为沃尔玛本身减轻了巨大负担。
沃尔玛也开始与主要供应商分享其库存数据。协调沃尔玛库存的问题已经变得太大，沃尔玛自己无法解决。通过与供应商分享其库存水平和内部预测，通过将其内部数字提供给外部，沃尔玛可以利用更广泛的 “市场”（供应商）的智慧，以达到比它在一个孤岛上所能达到的更好的结果。
与亚马逊的各种平台一样，沃尔玛建立Retail Link完全是出于需要；如果没有它，采购过程仍会成为沃尔玛发展的制约因素。不同的是，亚马逊由于不受约束的货架空间，在各地都遇到了这些问题，并实施了平台解决方案。
专属客户
值得注意的是，沃尔玛的Retail Link平台，与亚马逊在21世纪初开始开发的平台之间有一个关键区别：被迫参与竞争。
供应商别无选择，只能使用Retail Link；供应商是Retail Link服务的 “圈养客户”。拥有专属客户的问题是，由于缺乏外部竞争压力，一项服务不可避免地会随着时间的推移而开始退化。服务提供者被排除在反馈回路之外，因为：1. 如果有足够的市场力量，供应商不可能停止使用该服务；2. 服务提供者本身并没有体验到使用自己服务的痛苦。这里的典型例子是车管所；虽然车管所在技术上是一个平台(意味着它使政府资源可供外部 “客户”使用)，但它的客户不能去其他地方获得服务，车管所也没有体验到与自己互动的痛苦，因此车管所充其量将永远处于停滞不前状态。
车管所是一个极端的例子，我并不是说使用Retail Link与去车管所的经历有任何相似之处。重点是，当一项服务有专属客户时，它将不可避免地与市场上的其他服务相比有所下降。
亚马逊的风险在于成为其自身技术服务集团的专属客户。有了AWS，亚马逊最终找到了一个优雅的解决方案：它将向外部客户开放平台，而不是仅仅建立一个内部平台，使其软件工程师能够按需征用资源。亚马逊已经建立了强大的客户痴迷文化；在任何面向客户的产品中，AWS几乎可以保证提供持续的改进和创新。亚马逊将简单地使用其客户使用的完全相同的工具和产品，从而获得其客户享有的完全相同的利益。换句话说，亚马逊将成为AWS众多客户中的一员，一劳永逸地解决自己的技术瓶颈，而不会产生垂直整合所带来的典型陷阱。一个巨大的、高利润的收入流的增加，将是一个不错的价值300亿美元的附带利益。
当这些相同模式的例子，市场、AWS和目录，在2002年前后出现时，杰夫·贝索斯有了他最重要的洞察力：在货架空间无限大的世界里（以及填充它们的平台）限制亚马逊增长的不会是其网站流量，或其履行订单的能力，或可销售的SKU数量；而将是其自身的官僚机构。正如沃尔特·凯利所说，“我们已经遇到了敌人，它就是我们”。为了在 “互联网规模”下茁壮成长，亚马逊需要在每个方面向外界的反馈环路开放自己。不惜一切代价，亚马逊将不得不成为其每项内部服务的众多客户中的一个。
于是，正如前亚马逊工程师史蒂夫·耶格（Steve Yegge）所说，杰夫·贝索斯发布了一项法令：1. 所有团队今后将通过接口暴露他们的数据和功能，2. 团队之间必须通过这些接口进行沟通，3. 所有接口，无一例外，必须从头设计，以提供给外部的开发者，4. 不这样做的人将被解雇。
这一原则，这一做法，这一模式，使亚马逊能够最终成为复杂的迷宫，而不会因其自身的重量而崩溃，有效地保护自己不受臃肿和官僚主义的影响，这本会不可避免地拖累任何大规模公司的增长。
平台、平台、平台
贝索斯并没有把亚马逊精心组装成今天这样的高增长业务集合体；他 “仅仅”设计了亚马逊的算法。他的第一个天才之举是使其不受约束；他的第二个大手笔是设计了一个解决官僚主义复杂性的方案，否则会导致它内爆。亚马逊的无序扩张不再是官僚主义的负担，而是成为与客户接触的巨大区域，亚马逊可以从中衍生出几十个收入来源。
有了解决无限货架空间所产生的问题和官僚问题的既定模式，亚马逊开始系统地消除增长的瓶颈。它发现，市场上的卖家并不特别擅长直接向亚马逊的客户发货，这给客户带来了糟糕的体验，也给卖家本身带来了令人沮丧的体验。以新卖家签约的速度，亚马逊不可能将所有这些卖家转为其供应商计划，它也没有足够的资本在其资产负债表上携带所有的库存；相反，亚马逊履行（FBA）允许卖家将其库存运送到亚马逊的履行中心，从而使亚马逊完全控制客户体验。它带来了巨大的额外好处，即磨练了亚马逊自己迅速扩大的履行网络，这些网络肯定有臃肿和松散的风险；就像AWS一样，亚马逊成为其自己履行中心的众多 “客户”之一。
平台成为亚马逊对其遇到的每一个增长障碍的答案。平台成为算法的一部分。卖家受限于资金的获取？推出亚马逊借贷。客户只有在电脑或手机前才能买到东西？建立Echo。UPS和联邦快递只能在24小时内交货？推出更快的Amazon Flex和Amazon Logistics。
亚马逊组装了一台巨大的机器，一遍又一遍地部署其算法，其势头不可阻挡。它道路上的每一个障碍都被一个平台解决了，直到这些平台中的一个将亚马逊带入了一个灾难性的错误。
广告
无限的货架空间带来了一个问题：顾客如何发现新产品？如果把亚马逊的网站想象成一个实体零售店，换句话说，亚马逊如何决定哪些产品放在货架顶上，哪些放在过道一半的底层货架上？对于像水瓶这样的特定类别，亚马逊可能有成千上万页的搜索结果。
亚马逊将永远无法有效地策划如此庞大的产品类别。它并不特别擅长推销，而且，即使它擅长，它也不可能建立一支足够大的推销员队伍来策划如此大规模的销售。相反，亚马逊依靠的是一种排名算法，该算法在很大程度上权衡产品评论和销售速度。一个产品的评论越多，销售量越大，它的排名就越靠前。当然，这创造了一个正反馈循环：一个产品暴露在客户面前越多，它就卖得越多；它卖得越多，它得到的评论就越多，它的排名就越高，重新开始循环。是的，这是对亚马逊异常复杂的排名算法的严重过度简化。
这给亚马逊的客户和卖家带来了很大的问题，前者希望得到最新、最棒的产品，后者希望开发和销售令人兴奋的新商品。如果不能满足这些要求，将使亚马逊的电子商务主导地位受到威胁。
亚马逊以典型的方式回答了这个问题：用一个平台。亚马逊广告允许卖家推出 “赞助产品”（Sponsored Products）（出现在搜索结果顶部的付费广告）。赞助产品同时解决了三个问题：为客户发现新产品，为卖家介绍新产品，以及作为额外的奖励，为亚马逊提供纯毛利收入，每年达80亿美元。
赞助产品的问题是，赞助列表实际上对客户没有好处，它们对卖家有好处；更具体地说，它们对擅长广告的卖家有好处，而对其他人则没有好处。付费数字广告是一种非常具体的技能；拥有最好产品的品牌恰好也雇用了最好的数字营销人员或机构，这种几率非常低。此外，在搜索结果中购买顶级位置对具有最高毛利的产品有利（出价最高），而不是最能满足客户的产品。
由于普通客户无法区分 “有机”搜索结果和赞助产品，这一问题变得更加复杂。现在，亚马逊搜索的前四个结果被赞助产品占据，这意味着亚马逊的普通客户极有可能购买赞助产品。而且，由于赞助列表偏向于由精明的数字营销人员推动的高利润产品，亚马逊的客户极不可能购买到市场能够提供的最佳产品。
可以肯定的是，非常差的产品会被评得很差，并很快被淘汰，但总的来说，赞助列表将所售产品的平均质量拖向平庸，并进一步远离好产品。这很糟糕。
另一种方式来框定这个问题：作为一个亚马逊客户，赞助列表给你带来什么好处？我能想到的唯一答案是 “发现新产品”，但有更好的方法来解决这个问题；解决方案的一部分是产品评论的生命周期。
对于高销量的类别，产品评论不应该永久存在。在一段时间后，产品评论应该被删除，销售越快的项目，时间越短。这样做有两个目的：1. 确保产品评论适用于产品的最新状态（解决制造质量随时间推移而增加或减少的问题）；2. 为新加入者提供公平的竞争环境。对于一个快速发展的项目，评论的期限可以被设定为例如一个滚动的6个月期间；而不是与5年的累积评论竞争，一个新进入者将只需要与过去6个月内的最新评论竞争。
亚马逊没有从根本上去解决发现问题，而是在上面铺设了一个解决方案：广告。这通常是一个可逆转的决定，但它所产生的大量广告收入可能会证明，对于像亚马逊这样的资本雄厚的公司来说，不可能会上瘾。一种思考方式是，亚马逊广告所产生的80亿美元的资金大约是亚马逊整个研发预算三分之一。
这在亚马逊的宏伟图景中似乎是一个小脚注，但对于亚马逊的零售业务来说，这绝对是一个毁灭性的错误举措。这不 “只是”搜索结果；搜索结果是亚马逊零售引擎的整个驱动力。请记住，在货架空间无限大的世界里，排名算法实际上是整个商品销售战略。有机的、以客户为中心的产品排名（使亚马逊的零售收入达到2500亿美元的战略）已经被永久地扭曲了。而每个人都在为此称赞亚马逊。
平台问题
更广泛地说，亚马逊的失误表明，当一个无约束的搜索，遇到如此巨大的问题空间时，最终会发生一些奇怪的事情。在建立市场并取消自己作为供应商进入的限制时，亚马逊已经向卖家的 “游戏 ”开放了自己。另一种说法是：一旦一个系统的规则被理解，它就会根据已经创建的规则进行博弈。
亚马逊拥有无限的货架，不断地扩大和填充，不受限制，亚马逊不可能控制它所创造的不断增长的宇宙。另一种思考方式是，虽然亚马逊的SKU目录在不断增长，但热门类别的最佳位置却没有不断增长；无论亚马逊的目录中增加了多少个水瓶，第一页搜索结果的数量都是固定的。但是，不断增长的竞争大军给整个系统带来了巨大的压力；公司总是想方设法把目前的国王从山上打下来。坏人战术不可避免地浮出水面，亚马逊正处于一场不断的战争中，以保持自己的平台与以客户为中心的使命相一致。这是一场亚马逊永远无法 “赢得 ”的战争；它所能希望的是努力跟上不断变化的不良行为者的策略，鉴于卖家的总数在不断增加，这似乎是一个很高的要求（可以称之为 “IRS问题”）。
那么，SKU扩散的隐藏成本，就是SKU种类的整体质量开始受到影响。当涉及到像手机壳这样的类别时，这并不是一个特别有意义的问题，因为购买到次优商品的成本是很小的，但当客户在购买时，即使是轻微的差异，它也会导致巨大的挫折感。如果顾客为他们的跑车、摩托车、步枪、船或其他与激情或消遣有关的物品购买了劣质的配件，那么对劣质手机壳感到有些恼火的顾客会更加恼火，更不用说像食品或健康用品这样更敏感的类别。
凭借其市场平台，亚马逊为卖家创造了一个狂野的西部，伴随着巨大的利益，以及随之而来的陷阱。它继续以惊人的速度积累市场卖家。亚马逊的下一个十年（在零售业）将致力于利用这一机会，同时减轻所有非同寻常的挑战，这些挑战来自于试图在一个非人类规模的市场中维持秩序。
我们很容易看到亚马逊爆炸性的市场数字，并看到不可逾越的成功，但我们才开始看到它通过建立一个拥有无限货架空间的世界，并向任何想要开店的人敞开大门而付出的代价。亚马逊面临的艰巨挑战是，鉴于其创造的市场动态，保持其作为 “地球上最以客户为中心的公司”的桂冠。
换句话说，亚马逊还没有想出如何将其内部激励结构（这种激励结构在保持公司对客户的关注方面非常成功）扩展到其外部平台参与者：卖家。
反垄断问题
说白了，地平线上没有竞争对手，而且，如果没有出现一个特别强大的竞争对手，亚马逊的失误不太可能造成任何影响其生存的问题。关键是，两年前，甚至很难想到亚马逊可能被抓住的理论方法；今天，有一个缺口，一个真正的缺口，有意义的缺口。（目前，沃尔玛是唯一一家拥有资源来利用它的公司，但作为一家公司，它还没有找到一种方法来积累互联网规模的不公平优势）。
我这样说并不是反对亚马逊，我是一个一直并毫不掩饰地疯狂看好亚马逊的人，但是，十多年来第一次，至少在我的估计中，亚马逊的预期价值已经下降了。
我心中的问题是，亚马逊是否已经发展得如此之大，以至于隐藏在产80亿美元鸡蛋的金鹅和每年数以万计的新市场卖家之下，可能忽视其零售业务的失误（失去对客户的关注）。这里最有趣的未知因素是整个行业的反垄断行动的威胁。
我们已经看到了亚马逊在看到监管威胁迫在眉睫时采取的策略；在各州可以强迫它这样做之前，它自愿开始在许多州收取销售税，并在引起民粹主义运动的全面愤怒之前，采用了15美元的最低工资。亚马逊的多个总部分布在多个城市，其所有关键产品和服务都有外部接入，与监管机构强行拆解相比，亚马逊似乎更有可能沿着自己喜欢的路线自我拆解。
回顾一下贝索斯2002年的法令：1. 所有的团队今后都将通过接口提供他们的数据和功能，2. 团队之间必须通过这些接口进行沟通，3. 所有的接口，无一例外，都必须从头设计，以提供给外界的开发者，4. 不这样做的人将被解雇。
如果每个有意义的亚马逊产品或服务都通过一个接口提供给外部开发者，那么亚马逊是一个单一的公司还是许多公司又有什么关系呢？采取反垄断行动将其拆散，对其本身没有任何影响；这无疑是设计好的。
换个角度说。拥有半打亚马逊股票和拥有一支股票我同样高兴，也许前者让我更高兴，因为每家产生的子公司的领域更小，而且重点更突出。
那么，亚马逊是什么？它起初是一个无约束的沃尔玛，一个在实物产品世界中无约束地寻找全球最优的算法。它成为一个平台，使该算法适应它所遇到的任何以客户为中心的价值创造机会。如果它在通过不断扩大的外部接口暴露自己的时候，能想出办法保持其激励结构的完整性，那么亚马逊（或其各种拆分出来的子公司）将在一代人的时间里主宰经济。如果不是这样，它就会成为一家似乎不可阻挡的公司，直到被拉下神坛。
我仍然很想知道接下来会发生什么。